На рис. 4 приведен пример дерева ключевых показателей службы качества производственной компании, которая отвечает за управление бизнес-процессами, включая их описание, оптимизацию и регламентацию.
Последняя группа ресурсных показателей характеризует компетентность персонала отдела, его удовлетворенность, производительность. В эту группу также включаются показатели, характеризующие информационный ресурс - степень автоматизации отдела и пр.
Процессные показатели структурного подразделения измеряют процессы и функции, выполняемые в отделе. А именно время их выполнения, производительность, качество выполнения, а также соответствие процедур выполнения требованиям, которые к ним предъявляются.
Для любого структурного подразделения также можно и нужно разработать клиентские показатели, измеряющие удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, качество результатов работ, выполняемых отделом, их своевременность и соответствие различным требованиям, которые к ним предъявляются.
В качестве финансовых показателей любого подразделения выступают наиболее значимые статьи расходов, на которые отдел может влиять. В случае, если структурное подразделение является центром доходов, прибыли или инвестиций, то есть оно зарабатывает деньги с внешнего рынка, то у него появляются показатели дохода. В случае если подразделение - центр затрат, то у него имеются только затратные показатели. В некоторых компаниях, внедривших трансфертное ценообразование, отделы, не зарабатывающие деньги с внешнего рынка, имеют свои виртуальные счета и выставляют счета на свои внутренние услуги другим подразделениям компании. В таком случае для таких подразделений рассчитываются виртуальные доход и прибыль и они в качестве показателей могут быть использованы для оценки работы подразделения.
Вторым важным условием разработки ключевых показателей отделов, соблюдение которого требует подход BSC, является полнота показателей. Согласно этому требованию каждый отдел вне зависимости от своей принадлежности к основной, обеспечивающей или управленческой деятельности и выполняемых им функций должен иметь полный набор показателей. По аналогии с корпоративными стратегическими целями и ключевыми показателями - KPI(c) подразделения компании должны иметь четыре группы показателей - KPI(d): финансовые, клиентские, процессные и ресурсные.
Рис. 3. Пример разработки ключевых показателей департамента снабжения производственного предприятия на основе корпоративной стратегии
В приведенном примере видно, что департамент снабжения значительно влияет на корпоративную стратегическую цель, связанную с сокращением длительности производственного цикла. Департамент снабжения может влиять на сокращение производственного цикла посредством своевременной закупки и поставки сырья. В качестве ключевого показателя, измеряющего это влияние, было выбрано время простоя производства по причине несвоевременного снабжения. Другая стратегическая цель, на которую влияет департамент - это снижение себестоимости производства. На нее он влияет посредством обеспечения оптимальной величины товарного запаса на складе сырья, минимизируя издержки на его поддержание. Это определяет еще один показатель работы департамента. Аналогичным образом разрабатываются и другие ключевые показатели департамента снабжения, исходя из его влияния на корпоративную стратегию завода.
На рис. 3 приведен пример разработки ключевых показателей департамента снабжения - KPI(d) производственного предприятия на основе корпоративных стратегических целей и ключевых показателей деятельности - KPI(c).
После того, как первый руководитель доведет до структурных подразделений корпоративные стратегические цели и ключевые показатели, каждый отдел должен их внимательно изучить и предложить способы, с помощью которых он готов внести вклад в их достижение. После перечисления всех вкладов отдела в стратегию нужно отобрать наиболее значимые из них и разработать ключевые показатели, с помощью которых эти вклады можно измерить.
Рис. 2. Пример дерева корпоративных ключевых показателей - KPI(c), разработанного в системе Бизнес-инженер
На рис. 2 приведен перечень корпоративных ключевых показателей KPI(c) с указанием их целевых, плановых и фактических значений, весов, типов измерения, а также рассчитанные абсолютные и относительные план-фактные отклонения, индексы выполнения и балы показателей, которые используются для проведения контроля реализации стратегии.
В соответствие с требованиями BSC стратегические цели должны быть сформулированы кратко, а для их конкретизации для каждой цели определяются один или несколько показателей. Такие показатели называют корпоративными ключевыми показателями - KPI(c) и по ним должны быть спланированы целевые значения на конец горизонта стратегического планирования, а также плановые значения на дату стратегического контроля, который обычно проводится один раз в год.
Рис. 1. Пример дерева стратегических целей и стратегической карты BSC компании, разработанных в системе Бизнес-инженер
На рис. 1 приведен пример дерева стратегических целей компании в соответствии с требованиями BSC, а также приведена стратегическая карта BSC, наглядно визуализирующая стратегические цели и причинно-следственные связи между ними.
Современные подходы к разработке ключевых показателей, например, такие как система сбалансированных показателей - BSC (Balanced Scorecard), требуют, чтобы показатели подразделений соответствовали двум важным условиям. Первое - они должны соответствовать корпоративной стратегии. Для этого на первом этапе руководитель компании должен сформулировать стратегические цели, выраженные через корпоративные показатели деятельности, которые он будет планировать, отслеживать и контролировать. Подход BSC предлагает, чтобы таких корпоративных целей было 15-20 и они должны быть сформулированы по всем аспектам деятельности предприятия. По умолчанию предлагается четыре группы стратегических целей: финансовые, клиентские, процессные и четвертая группа - это цели по персоналу и прочим ресурсам, включая информационную систему, материальные, финансовые и административные ресурсы.
(Бизнес-инжиниринговые технологии)
консалтинговой компании БИТЕК
руководитель, ведущий консультант
Разработка ключевых показателей - KPI структурных подразделенийс применением системы Бизнес-инженер
Комментариев нет:
Отправить комментарий